Как стать великим сео?


Скачать 312.56 Kb.
НазваниеКак стать великим сео?
страница1/3
Дата публикации15.03.2013
Размер312.56 Kb.
ТипВопрос
referatdb.ru > Финансы > Вопрос
  1   2   3
Как стать великим СЕО?

17.11.2006

Джек Уэлч, Джон Бирн «Джек. Мои годы в GE» - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2006

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия». За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни - от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней - люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Сегодня мы представляем 24 главу из книги «В чем суть работы СЕО».

^ В чем суть работы СЕО

Работа СЕО — просто безумие! Как ее описать? Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до поздней ночи, прекрасные друзья, хорошее вино, праздники, отличные поля для гольфа, важные решения в большом бизнесе, кризисы и давление, множество попыток, блестящие удачи, восторг от победы, боль поражения.

Лучше не бывает! И дело не столько в огромной зарплате, сколько в удовольствии от работы.

Конечно, в позиции СЕО есть свои плюсы и минусы, но хорошего гораздо больше. СЕО живет в бешеном ритме, его график расписан на год вперед, но каждый день приносит новые кризисы, и планы идут насмарку. Приходится задерживаться допоздна, время летит, потому что его всегда не хватает, а мысли о работе преследуют неотступно.

Я никогда не скучал на внутренних мероприятиях компании, потому что сам задавал их программу. Но меня приглашали на множество внешних мероприятий — званые ужины, собрания отраслевых ассоциаций и так далее. Иногда там бывает очень скучно, но, к счастью, я мог сам выбирать, идти или нет. Конечно, некоторые приемы нельзя пропускать — например, получая приглашения на официальные обеды в Белом доме, я всегда жалел, что мои родители до этого не дожили. Эти встречи дали мне уникальную возможность познакомиться со многими выдающимися деятелями, и в большинстве случаев они оказались непритязательными и интересными людьми.

Понятия «типичный день СЕО» не существует. Когда я работал над этой книгой, один из майских дней мне пришлось полностью посвятить встречам — с 8:30 до 20:30. На следующий день СЕО издательства Warner Books Ларри Киршбаум устроил мне разнос за медленную работу над книгой.

— Ларри, вчера у меня вообще не было времени. День был просто сумасшедший.

— Что случилось?

Я ответил, и Ларри попросил меня включить этот рассказ в книгу.

Это был так называемый «День сделок»: в 8:30 утра началось ежемесячное заседание совета директоров GE Capital. Нам предстояло рассмотреть множество потенциальных сделок: от предложения купить обанкротившуюся японскую компанию по страхованию жизни с активами в $5,5 млрд. до займа на сумму $500 млн. для электростанции в Миссисипи. СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден излагал обоснование каждой сделки, а подробности мы узнавали от руководителей соответствующих отделений с их командами.

Управляющий финансами GE Джим Бант совместно с командами GE Capital заранее проанализировал предлагаемые сделки. Накануне заседания он разослал по электронной почте краткое описание каждой из них со своими рекомендациями. Джим уже много лет состоит в совете директоров GE Capital, выступая в роли скептика и гениального безумца и умудряясь находить в цифрах юмор и скрытые опасности.

Осенью 2000 года я договорился с ним, что он останется у нас еще на пару лет, потому что его ум и стремление ничего не принимать на веру — огромная ценность для компании. Я хотел, чтобы проницательность и остроумие Джима помогали новому СЕО на первых порах.

На том заседании мне и ^ Джеффу Иммельту влетело от Джима за то, что мы высказались в поддержку одной сделки, не спросив его мнения. Он язвительно написал: «Судя по сообщению Reuters от 17 мая 2001 года, и действующий, и избранный председатели совета директоров хотят заключить эту сделку... и если у вас есть возражения, выскажите их сейчас или замолчите навсегда».

В течение четырех с лишним часов мы изучили одиннадцать сделок, пять из которых предполагалось заключить за пределами США, одобрили девять, отправили на доработку предложение о приобретении фирмы за $4 млрд. и отказались от финансирования четырех офисных комплексов в Нью-Йорке за $111 млн. Мы уже как минимум дважды обожглись на недвижимости. По всему Нью-Йорку возникали новые стройки, и мы опасались перенасыщения рынка — за исключением Банта, которому понравилась структура сделки. Но он нам уступил: «P.S. Я знаю, вы можете сказать: «Бант, ты с ума сошел?»

Это был один из редких случаев, когда мы не последовали его рекомендации.

После заседания я взял в столовой сэндвич и пришел с ним в конференц-зал на совещание о стратегии приобретения Honeywell. СЕО подразделения авиадвигателей Дэйв Калхун прилетел на эту встречу из Цинциннати, а несколько представителей Honeywell — из Феникса.

Тогда Европейская комиссия проводила слушания по нашему делу, чтобы понять, как эта сделка повлияет на условия конкуренции. Хотя я считал, что эта сделка не нарушает антимонопольное законодательство, мы ожидали, что придется пойти навстречу комиссии и отказаться от некоторых желанных активов, а для этого нужно было узнать у Honeywell об их стратегической ценности.

Совещание с Honeywell затянулось, и следующую встречу пришлось перенести с часа дня на три. Это был разговор о людях — то, чего я всегда ожидал с нетерпением: обзор оценки сотрудников на местах за последние шесть недель для Сессии Си. Материалы для встречи подготовил HR-директор Билл Конати, вел ее Джефф Иммельт, а я старался поменьше вмешиваться в процесс. Встреча продлилась пять часов.

Оценивая сотрудников на местах, мы часто обнаруживаем в каждом отделении трех-четырех новых звезд и радостно ищем для них новые возможности, а на итоговой встрече всегда оказывается, что мы присмотрели для каждой новой звезды как минимум три-пять разных должностей. Нам приходится выбирать и серьезно обсуждать, каких руководителей придется переводить на другие направления работы.

На той встрече мы рассмотрели планы по выбору преемников руководителей в каждом отделении GE и обсудили перспективы 10% самых неэффективных менеджеров. Иногда худшие 10% менеджеров одного отделения оказываются лучше средних менеджеров другого, и это всегда вызывает яростные споры.

Мы также говорили об интеграции Honeywell и связанных с этим организационных изменениях в наших отделениях. В течение часа мы обсуждали, какие должности руководители Honeywell займут в компании после слияния и кого в GE ожидает перевод на другую позицию. Кроме того, мы выбрали около 35 менеджеров из 50 кандидатов для участия в программе подготовки руководителей в 2001 году. Это было важное решение, так как оно, по сути, означает выбор будущих руководителей.

На этих встречах мы уже много лет уделяем большое внимание участию женщин и представителей меньшинств в руководящей работе. С 1996-го их количество на руководящих постах увеличилось более чем на 70% и сейчас превышает 30% из более чем трех тысяч исполнительных руководителей в GE.

Число представителей этих категорий на должностях вице-президентов в прошлом году выросло на 25%, а сейчас составляет 16%. Это еще не уровень шести сигм, но женщины и представители меньшинств в GE управляют 30-миллиардным бизнесом.

Под конец встречи мы ознакомились с двумя-тремя передовыми приемами работы по каждой инициативе, которые были обнаружены во время поездок по отделениям. Джефф должен был рассказать об этих приемах на собрании КИСа в июне.

Встреча закончилась уже после 20:00, и у меня не было сил работать над этой чертовой книгой.

***

Конечно, не каждый мой день был так перегружен. В работе СЕО нет готовых шаблонов: каждый выполняет ее по-своему, и нельзя говорить о «правильных» или «неправильных» подходах. У меня нет волшебной формулы успеха, но раз я взялся за эту книгу, то попытаюсь рассказать об идеях, которые принесли мне пользу. Надеюсь, они смогут помочь и вам. Выбирайте, какие вам подходят, или пробуйте все.

Честность

Недавно первокурсник школы бизнеса университета Фэрфилда задал мне вопрос: «Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?»

Я уверенно ответил: «Можно, и я тому пример».

Как этого добиться? Просто: сохранять честность. Репутация честного человека помогала мне как в хорошие, так и в трудные времена. Окружающие всегда знали, что я поступлю с ними честно, даже когда они мне возражали — хотя, возможно, я не всегда оказывался прав. Честность помогла мне наладить отношения с клиентами, поставщиками, аналитиками, конкурентами и государственными органами. Она задавала тон во всей организации.

У меня никогда не было скрытых мотивов. Я всегда шел по одному пути — прямому и честному.

^ Корпорация и общество

У всех есть своя точка зрения на роль корпорации в обществе — и у меня тоже.

Я уверен в том, что социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособной компании. Только процветающая организация может улучшать жизнь людей и общества.

Сильная компания не только платит налоги, тем самым помогая финансировать важные услуги, но и строит предприятия мирового класса, которые по уровню безопасности труда и охраны окружающей среды соответствуют стандартам или даже превосходят их. Сильные компании инвестируют часть полученных доходов в развитие сотрудников и предприятий, обеспечивают хорошие условия работы и гарантию занятости, и у сотрудников появляются время, силы и ресурсы на то, чтобы добровольно помогать обществу. Тем самым компании с лихвой возвращают обществу то, что оно им дало.

А слабые, еле выживающие компании часто становятся обузой для общества. Они никудышные налогоплательщики из-за отсутствия или низкого уровня прибылей. Чтобы сэкономить доллар-другой, они безжалостно урезают расходы и вкладывают ничтожные средства в развитие. Постоянная угроза увольнения вселяет беспокойство и страх в сотрудников; не зная, что их ждет, они не хотят тратить деньги и время на помощь другим.

Я лично убедился в этом в Питтсфилде, где провел почти семнадцать лет с начала работы в GE и видел как процветающие, так и слабеющие направления бизнеса. Отделение пластмасс активно росло, мы нанимали высококлассных сотрудников и строили новые центральные лаборатории. Эти люди хотели и могли помогать обществу. В то же время отделение трансформаторов GE несло убытки более десяти лет, стало неконкурентоспособным, и в 1980-е нам пришлось закрывать его заводы. Общество не могло получить долгосрочной пользы от этого убыточного направления.

Жителей Питтсфилда рассердило решение закрыть заводы. Но оно было принято не потому, что компания в целом или я лично предпочитали пластмассы трансформаторам или один город другому. Просто отделение пришло в упадок, а его слабость имела негативные последствия для общества.

Поэтому основная социальная ответственность СЕО — обеспечивать финансовый успех компании. Повторю еще раз: только у процветающей организации достаточно ресурсов и возможностей для того, чтобы приносить пользу обществу.

^ Необходимость задавать тон

Организация равняется на своего лидера. Я всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример — и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с другими сотрудниками. Иными словами, СЕО задает тон в своей организации. Я каждый день стремился напомнить о себе всем сотрудникам, чтобы они ощущали мое присутствие.

Во время командировок за границу я по 16 часов в день контактировал с сотнями, если не с тысячами людей. Ведя занятия в Кротонвилле, я пообщался с более чем 18 000 менеджерами. На каждом собрании по оценке сотрудников я встречался с профсоюзными лидерами, чтобы найти общий язык. Я хотел, чтобы все в GE узнали меня как человека, а не просто фотографию в ежегодном отчете.

^ Максимальное использование интеллекта организации

Существенная обязанность СЕО — раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Это — самое важное. Я впитывал все новые мысли, как губка, и стремился внедрить их по максимуму. Первый шаг к этой цели — воспринимать все лучшее из любых источников, а второй — распространять эти знания по всей организации. «Разминки» помогли нам внедрить подход «без границ» и развивать идеи. Оценивая всех менеджеров, мы обязательно учитывали, насколько они привержены этой ценности — стремлению к улучшениям, — тем самым подчеркивая ее важность. Организовав ряд взаимосвязанных встреч (мы назвали их «операционной системой») — от HR до стратегии, — мы дали стимул развитию. А Кротонвилль помог нам делиться знаниями, опытом и выявлять лучшие идеи всех участников программ обучения.

Сегодня поиски более эффективных приемов работы и активный обмен новыми знаниями — неотъемлемая часть работы GE.

^ Сначала люди, потом стратегия

Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить в жизнь только преданный этому делу человек. Услуги и техническое обслуживание долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с мертвой точки, лишь когда для воплощения этой инициативы мы назначили лидеров, у которых хватило смелости на решительные меры.

На собственном опыте мы поняли: лучшие стратегии в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители.

^ Неформальная обстановка

Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: обращаться друг к другу по имени, не распределять парковочные места в зависимости от статуса и позволить неформальный стиль в одежде. Нужно дать всем возможность участвовать в общем деле и осознавать свой вклад. В неформальной обстановке не важно, какой у вас титул и какие «эполеты» вы носите, а решения не принимаются единолично напыщенными начальниками в дорогих кабинетах. Каждый знает, что его идеи услышат, усилия оценят по достоинству, а попытки сваливать свою вину на других приведут к насмешкам. Важно то, что люди увлечены работой, эффективно сотрудничают, а идеи приветствуются на всех уровнях организации. И все не только могут, а и должны присоединяться к этому процессу.
  1   2   3

Похожие рефераты:

Как белорусу стать студентом в Чехии
Выпускники белорусских школ и вузов имеют много возможностей, чтобы стать студентами чешских высших учебных заведений
Как не стать жертвой массовой паники?
Задумываемся ли мы в повседневной жизни о психологической готовности к жизненным ситуациям и о том, что можем стать жертвами катастроф,...
Памятка участнику семинара
Айкидо должно стать путем объединения с Ки Вселенной. Для того чтобы стать одним целым с Ки Вселенной, вы прежде всего должны согласовать...
Задания олимпиады по русскому языку Задание 1
Таким великим людям, как Николай Иванович Пирогов, смелый ученый, замечательный хирург, просветитель, общественный деятель, педагог,...
Задания Олимпиады по русскому языку задание 1
Таким великим людям, как Николай Иванович Пирогов, смелый ученый, замечательный хирург, просветитель, общественный деятель, педагог,...
Воскрешение духа
Истории эти о том, как их близких убивали в Чечне, как их самих насиловали в армии, как они нищали, как голодали, как продавали тело...
Не требуй от ребенка платы за все, что ты для него делаешь: ты дал...
Не жди, что твой ребенок будет таким, как ты. Или – как ты хочешь. Помоги ему стать не тобой, а собой
Как стать родителем самому себе
Джеоф Грэхэм — известный в Великобритании психотерапевт, автор ряда психологических бестселлеров, вызвавших огромный интерес как...
Не требуй от ребенка платы за все, что ты для него сделал. Ты дал...
Не жди, что твой ребенок будет таким, как ты или таким, как ты хочешь. Помоги ему стать не тобой, а собой
Родители! Пропаганда физической активности как стиля жизни ваших детей
Как родители вы должны поощрять здоровый образ жизни, в том числе и занятия физическими упражнениями, у вашего ребенка. Физическая...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
referatdb.ru
referatdb.ru
Рефераты ДатаБаза