Ричард Фарсон Менеджмент абсурда Парадоксы лидерства Введение. Восприятие парадокса и абсурдности Неверный путь


НазваниеРичард Фарсон Менеджмент абсурда Парадоксы лидерства Введение. Восприятие парадокса и абсурдности Неверный путь
страница1/8
Дата публикации28.04.2014
Размер1.6 Mb.
ТипРеферат
referatdb.ru > Информатика > Реферат
  1   2   3   4   5   6   7   8


Ричард Фарсон

Менеджмент абсурда

Парадоксы лидерства

Введение. Восприятие парадокса и абсурдности

  • Неверный путь

  • Некоторые определения

  • В поисках парадоксальности

Часть первая. ИНОЙ СПОСОБ МЫШЛЕНИЯ

  1. Противоположность истины - тоже истина

  • Двигаться в обоих направлениях

  • Обман - дело житейское

  • Противоречивые импульсы

  • Как единое целое

  1. Нет ничего более невидимого, чем очевидное

  • Обращаясь к первоисточникам

  • В поисках реальности

  • Ценная помощь

Часть вторая. "ТЕХНОЛОГИЯ" ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

  1. Чем важнее отношения, тем меньше значит умение

  • Ответы, но не метод

  • Что следовало спрашивать

  • Мир не станет кошмаром

  1. Как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее

  • Эрозия уважения

  • Чувства обнаруживаются

  1. Хороший менеджер не занимается управлением

  • Необходимая уязвимость

  • Злоупотребление идеей?

  • Благословение

  1. Большинство человеческих проблем не являются проблемами

Это не просто

  • Более широкие границы

  1. Технология создает эффект, противоположный желаемому

  • Неожиданное противодействие

  • Трудные вопросы

  1. Мы думаем, что создаем технологии, но технологии сами создают вас

  • Организация организаций

  • Своя собственная жизнь

Часть третья. ПАРАДОКСЫ ОБЩЕНИЯ

  1. Чем больше мы общаемся, тем меньше мы общаемся

  • Формула скуки

  • Маскировка проблем власти

  • Уже достаточно

  • Данные не имеют особого значения

  1. В общении форма важнее, чем содержание

  • Власть невидимого

  • Имеет значение, как мы сидим

  • Помнить ритуалы

  1. Слушать труднее, чем говорить

  • Встречаются препятствия

  • Этим нельзя манипулировать

  1. Похвала не стимулирует

  • Когда похвала действительно нужна

Часть четвертая. ПОЛИТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

  1. Всякое действие является политическим действием

  • Для вашего же блага

  • Важная особенность

  • Полезное упражнение

  • Компромиссное решение

  1. Лучший источник решения любой проблемы - это человек или группа, которые представляют эту проблему

  • Широко известный, но редко используемый

  • Сохранение человеческих ресурсов Часть пятая. ТРУДНОСТИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ

помощи

  • В поисках простого решения

  • Бедствия и добрые времена

  • Кто изменяется, а кто и нет

  1. Индивидуумы практически неуязвимы. Группы очень хрупки

  • Хрупкий монолит

  1. Чем лучше идут дела, тем худшее впечатление они производят

  • Прислушиваться к ворчанию

  • Ошеломляющая динамика

  • Супруги, различайте неудовлетворенности

Часть шестая. ДИЛЕММЫ ПЕРЕМЕН

  1. Мы думаем, что стремимся к творчеству и переменам, но на самом деле мы не желаем их

  • Подавление творчества

  • Сделайте его управляемым, пожалуйста

  • Организованы по-другому

  1. Мы желаем не того, чего у нас нет, а побольше того, что уже имеем

  • Игнорирование опасности

  • Не оставляйте места для неприятностей

  1. Большие перемены осуществлять легче, чем малые

  • Против постепенности

  • Большие сдвиги

  1. Мы учимся не на своих ошибках, а ва своих успехах - и чужих ошибках

  • Отношение к неудаче

  • Не в наших силах

  • Возможно, но редко

  1. Все получается и ничего не получается

  • Верного пути не существует

  • Легко пришло, легко ушло

  • Необходима практика

  1. Планирование - не лучший способ осуществления перемен

  • Бунт и вторжение

  • Чтобы быть готовым



24. Больше всего изменяются организации, когда переживают потрясения

Шоковые перемены

  • Здравый смысл

  1. Люди, которые, по нашему мнению, должны измениться, хороши и так

  • Найти потолок

  • Мы такие, как есть

Часть седьмая. ЭСТЕТИКА ЛИДЕРСТВА

  1. Любая великая сила является великой слабостью

  • С другой стороны

  • Разные компании, один и тот же парадокс

  • Проверьте облачение

  1. Моральный подъем не имеет никакого отношения к продуктивности

  • Мы хотим продуктивности и не хотим ее

  • Должна быть причина

  1. Нет лидеров, есть только лидерство

  • Лидеры определяются самой группой

  • Упростите себе жизнь

  • Лидеры, о которых мы не знаем

  • Самая мощная сила

  1. Чем опытнее менеджеры, тем больше они полагаются на интуицию

  • Ясноглазая мудрость

  • Что мешает

  • Лидер в качестве лакмусовой бумаги

  1. Лидеров не обучают, их можно только образовать

  • Различные результаты

  • Проницательный хозяин

  1. Чтобы быть профессионалом менеджмента, нужно быть любителем

  • Любители и любовь

  • Высокое искусство, великие мгновения

Часть восьмая. ИЗБЕЖАТЬ БУДУЩЕГО

  1. Только безнадежные дела стоят того, чтобы за них сражаться

  • Долина абсурда

Следы грабел

ь

  1. Мой совет - не принимайте моего совета

  • Приглашение к размышлению

  • В защиту обдумывания

  • Пробуждение Людвига

Благодарности




Восприятие парадокса и абсурдности

Есть только одна истина, твердая,

исцеляющая и благотворная, и эта истина - абсурд.

Эндръю Солмон

Мы привыкли думать, что человеческие взаимоотношения, как и все проявления жизни, стротся, по существу, на рациональном принципе и что, следовательно, мы можем заставить их работать на нас. При этом нас почему-то не смущает наш богатейший опыт, опровергающий эту теорию. Поэтому не следует удивляться, если вам потребуются некоторые усилия, чтобы воспринять идеи, представленные в этой книге: что жизнь есть абсурд, что человеческие взаимоотношения парадоксальны чаще, чем рациональны, и что (к счастью) мы никогда полностью не сможем овладеть механизмом наших отношений с окружающими.

Это утверждение безусловно верно в отношении бизнеса и бюрократических структур нашей жизни. Я надеюсь подвигнуть менеджеров и всех, кто находится в положении лидеров, на то, чтобы выйти в своем мышлении за рамки общепринятых представлений. Им придется осознать тот факт, что наше восприятие себя и событий внешнего мира отнюдь не адекватно реальности, а формируется и направляется привычным образом мышления. Из этого открытия следует, насколько важную роль в каждом нашем действии играют парадокс и абсурд. Меня, конечно, вдохновляли работы послевоенных драматургов Пинтера, Ионеску, Дженета и Беккета, смело бросивших вызов концепциям традиционного театра, критикуя их за чрезмерное упрощение и рационализацию человеческих взаимоотношений. Они чувствовали, что только осознание непостижимости и абсурдности жизни достойно человеческого существа. В совокупности их работы получили название "Театр абсурда" и стали важным поворотом в развитии драматического искусства. Я считаю, что пришло время такого же поворота в искусстве менеджмента.

^ Неверный путь

Исследование абсурда - это не игра и не упражнение.

Мне кажется, что многие современные программы обучения менеджменту ведут нас в ложном направлении. Причина в том, что в них не принимается во внимание сложность и парадоксальная природа человеческих взаимоотношений в пределах группы. Вместо того чтобы думать, мы полагаемся в лучшем случае на готовые формулы и методы действий, а в худшем - на голословные лозунги и проповеди. Я могу понять, почему так происходит. Если принять во внимание сложность задач, стоящих перед менеджерами, то не удивительно, что им очень хочется определить менеджмент как что-то такое, чему можно быстро и легко научиться. Казалось бы, в чем проблема? Почему не оставить менеджера в покое с его устоявшимися концепциями и ценностями?

Как мы увидим ниже, все не так просто. Если менеджер поверит, что для выполнения своих обязанностей ему достаточно посещать семинары и следовать простым формулам, то это вызовет эффект, обратный желаемому. Когда формулы оказываются бессильными, менеджер разочаровывается во всем, становится агрессивным, а иногда даже ведет себя откровенно оскорбительно по отношению к окружающим. Такова обратная сторона упрощения - страдают и подчиненные, и руководители.
Вот и мечутся управляющие вместе со своими компаниями от одной новомодной обучающей программы к другой, принимая на вооружение все новые и новые направления, новые определения менеджмента и новые специальные термины. Когда-то мы очень любили использовать слово "лидерство", затем ключевым словом стала "мораль", позже - "мотивация", потом "общение", потом "корпоративная культура", потом "качество", потом "безупречность", потом "хаос", в конце концов мы снова возвратились к "лидерству". Попутно нас обстреливали различными надоедливыми словечками типа "нуль-дефект", "объектный менеджмент", "кружки качества", "менеджмент всеобщего качества", "сдвиг парадигмы" и даже "ре-инжениринг".

Я берусь утверждать, что вконец запутавшийся управленец, бросающийся от одного направления к другому и слепо доверяющий силе упрощенных методов, не может стать эффективным лидером. И напротив, менеджер, умеющий оценить абсурд и парадоксальность, которые подбрасывает ему бизнес, куда менее восприимчив к превратностям методологической моды и, следовательно, как руководитель будет гораздо сильнее и эффективнее.

Должен отметить, что я использую термины управленец, менеджер и лидер, не делая между ними особого различия, хотя различие, безусловно, можно выявить. Мне лично по душе определение известного теоретика менеджмента Уоррена Бенниса, поясняющее разницу: "Управляющие действуют по правилам, лидеры действуют правильно"

.^ Некоторые определения

Парадоксы на первый взгляд кажутся бесполезными и раздражают своей абсурдностью.

Вот почему при встрече лицом к лицу с очередным парадоксом нашим первым и естественным побуждением является разрешить его, т. е. свести к рациональной форме, избежать неопределенности и тем самым превратить странное в известное. Эта книга направлена на то, чтобы помешать этому привычному побуждению. Вместо этого предлагается окунуться в парадокс и попытаться использовать его особую логику для более глубокого понимания человеческих взаимоотношений, в том числе и менеджмента.

Парадоксы, которые вы найдете на последующих страницах, намеренно представлены в декларативной форме, хотя автор вполне осознает, что они требуют разъяснений и классификации. Это сделано для того, чтобы подвергнуть сомнению общепринятый способ мышления и показать возможные альтернативы тем традиционным взглядам, которые на протяжении многих лет пропагандируются в литературе по менеджменту. Всем этим парадоксам, по моему мнению, свойствен элемент абсурда, и назначение их состоит в том, чтобы перевернуть наш ход мыслей вверх тормашками. Их можно рассматривать как некие упражнения для ума.

К примеру, я задаю вопрос: "Предскажите, пожалуйста, какая социальная группа с наибольшей вероятностью предпримет радикальные действия, чтобы освободиться от угнетения: та, которой вы больше сочувствуете, или же та, которой сочувствуете меньше?"

Следуя нетрадиционному, парадоксальному мышлению, вы наверняка выберете ту группу, которой сочувствуете меньше. Как правило, освободительные движения возникают среди социальных групп, меньше всего, на первый взгляд, способных к недовольству своим положением. И успешность их действий основывается на эффекте неожиданности. Так, например, наши предки наивно полагали, что негры вполне довольны своим бесправием. До середины 60-х годов уже нашего века считалось, что женщины - венец творения, что мужчины обожают их и снабжают всем необходимым. А в наши дни в подобной роли выступают теперь уже дети - несмотря на усилия детских организаций привлечь внимание общественности к бесправному положению детей, всем удобно считать их беззаботными, защищенными и счастливыми в своей очаровательной невинности.

Или вот еще вопрос: "Из какой среды будут происходить лидеры этих освободительных движений? Из тех, кто считается наиболее угнетенным, или, наоборот, из тех, кто считается наименее угнетенным?" Если на этой раз вы скажете, что лидерами станут наименее угнетенные, то я рад за вас - вы начинаете кое-что понимать. Лидеры в таких группах, как правило, приходят либо извне, либо с окраин, но отнюдь не из самых глубин угнетенного элемента. Афроамериканцам наибольшую помощь вначале оказали белые аристократы. Лидера феминисток Глорию Стейнем едва ли можно назвать самой угнетенной американкой. В защиту детских прав выступают почти всегда взрослые адвокаты.

По мере того как мы будем исследовать парадоксы менеджмента, необходимо помнить об отличиях, существующих между абсурдностью и глупостью. Глупостью называется поведение, которое характеризуется ошибочностью, некомпетентностью и игнорированием фактов. Это связано с нечувствительностью или, другими словами, неполным использованием своих умственных способностей. Если мы имеем дело с глупым менеджментом, то со стороны всегда видно, в чем именно заключается ошибка. В противовес этому, абсурдность появляется как естественное следствие того, что в ситуации замешаны люди. Абсурд всегда вызывает смятение. Нам кажется, что все это откровенно беспричинно и даже нелепо. Разумный человек, по нашему мнению, никогда бы так не поступил. Это противоречит нашему образу мышления и обычно сталкивает нас лицом к лицу не с проблемой, а с дилеммой. Даже лучшие из нас не знают, что предпринять в данном случае.

Парадокс и абсурд постоянно нарушают равновесие, к которому мы все так стремимся. Но именно благодаря этому постоянному дисбалансу мы обретаем смирение, жизненные силы и творческое удивление - то есть то, ради чего стоит жить. Но контролировать их невозможно. Они всегда сводят на нет любую попытку сделать это.

Меня беспокоит тот факт, что термин "парадокс" слишком часто начал фигурировать в литературе по менеджменту в контексте возможности контролировать парадокс. Мне кажется, происходит это потому, что американский менеджмент страдает переоценкой собственных возможностей - слепой уверенностью в том, что любую ситуацию, несмотря на ее сложность и непредсказуемость, можно привести под полный контроль менеджера.

Но Чарльз Хэнди в книге " Эра парадокса" справедливо замечает: "Парадокс поддается менеджменту только в том смысле, что можно ухитриться и найти с ним некий компромисс. Именно это и обозначал термин менеджмент до того, как его начали употреблять по отношению к управлению и планированию". Таким образом, парадокс отнюдь не является очередным фактором, который будет упомянут на очередном семинаре очередным технологом менеджмента. Было бы серьезным заблуждением

утверждать, что с парадоксом можно совладать, используя любой из известных систематических и рациональных подходов. Парадокс не настолько податлив. Вы поймете это сами из последующих страниц, ведь выражение "менеджмент абсурда" само по себе является абсурдным.

^ В поисках парадоксальности

Мой альтернативный взгляд на человеческие взаимоотношения и мой интерес к парадоксальному образу мышления возникли настолько давно, что я уже и не помню, где и когда это произошло. Безусловно, я много полезного вынес из сотрудничества с выдающимся психологом Карлом Роджерсом - вначале как его студент, помощник в исследованиях и коллега по Чикагскому университету, а затем как президент Западного института исследования поведения, где он осуществил самые значительные из своих работ. В течение многих лет я наблюдал за тем, как он становился на позиции, прямо противоположные общепринятым концепциям тех дней, и отстаивал их с неизменным успехом; в конце концов его идеи настолько прочно вошли в практику, что большинство уже и не помнит, кто стоял у их истоков. Карла Роджерса называли наиболее влиятельным американским психологом, и он, безусловно, был примером того, как необходимо мыслить, бросая вызов общепринятым аксиомам.

В охоте за парадоксами мне очень помогла длительная дружба с необыкновенно талантливым социальным психологом Алексом Бэйвиласом, который лучше других помог мне понять механизмы внутригрупповых отношений. Впервые я встретил его будучи студентом факультета человеческих взаимоотношений в Гарвардской школе бизнеса (он был профессором). И мне представилась возможность познакомиться с его необыкновенной способностью по-новому взглянуть на самые привычные вещи, очень часто переворачивая все с ног на голову и делая доступными для восприятия разнообразные парадоксы.

В своей жизни я встречал много различных людей, которые в значительной степени помогли мне сформировать собственное мировоззрение. Я работал в Университетах, исследовательских институтах, на флоте, и все это время старался по мере возможности изучать тему лидерства и внутригрупповых отношений. Помимо этого, мне довелось консультировать корпорации, государственные агентства и некоммерческие структуры. Но, очевидно, наиболее сильное воздействие на мой образ мышления оказало то, что тридцать с лишним лет я руководил различными организациями. Благодаря тому, что я одновременно был и психологом, и менеджер-директором, у меня всегда вызывали особое восхищение парадоксальность и абсурдность внутригрупповых взаимоотношений. Сюда следует отнести и непередаваемое удовольствие при осознании того, что все, чему нас учили, никогда не бывает вполне правильным.

По правде, эту книгу я мог бы назвать "Что мне следовало знать сорок лет назад". В ней описаны идеи, наблюдения и уроки, но не методы менеджмента в чистом виде. Книга построена таким образом, что вначале мы углубимся в природу парадоксального мышления, а затем станем исследовать отдельные парадоксы, с которыми каждый сталкивается в человеческих отношениях и организациях. По ходу текста я не раз буду привлекать ваше внимание к тем аспектам лидерства, которые часто остаются незамеченными. Эти главы совсем не обязательно читать в той последовательности, в которой они напечатаны. Читатель может выбрать любой приемлемый для него порядок.

Я надеюсь, что многое из приведенного здесь будет перекликаться с вашим собственным жизненным опытом. Тогда, возможно, у вас сформируется более реалистичный способ оценки ситуаций, более интегрированный подход к искусству управления собой и

другими, более полноценный стиль руководства и большая способность привносить свой вклад в успех группы, частью которой вы являетесь. И все это независимо от административного уровня, на котором вы работаете.

На опыте общения с сотнями менеджеров я убедился, что идеи этой книги поначалу вызывают обеспокоенность. Но мне известно также, что после того, как менеджеры свыкаются с ними, они не только находят их занимательными, но даже извлекают из них пользу. Во всяком случае, красота парадоксального мышления в менеджменте заключается в том, что оно не связано ни с какой эпохой. Порядком поднадоела регулярность, с которой в книгах и учебных программах по менеджменту появляются и исчезают все новые и новые идеи. А парадокс и абсурд всегда пребудут с нами, доколе люди объединяются в группы.

  1   2   3   4   5   6   7   8

Похожие рефераты:

Тема «Введение в лидерство»
Традиционные системы классификаций стиля лидерства (одномерная трактовка стилей лидерства)
Тема «Введение в лидерство»
Традиционные системы классификаций стиля лидерства (одномерная трактовка стилей лидерства)
Вопросы к зачету по дисциплине «Основы лидерства»
Основные определения лидерства. Элементы лидерства: лидер,последователи,хохяйственники. Ситуация,задача,группа. Приоритетность элементов...
Политическое лидерство как механизм интеграции социальной общности
...
Жнівень – верасень
Гем Эванс, Ричард Третий рейх. Дни триумфа: 1933-1939 гг.: пер с англ. /Ричард Эванс. Екатеринбург: у-фактория: Москва: Астрель,...
I. теоритические основы лидерства
Характеристика лидерства и руководства
Акция «Стоп – неверный шаг!»
Идн и оопп минского овд на транспорте совместно с членами оо «брсм» Минского отделении Белорусской железной дороги провели акцию...
«Персональное развитие менеджера» вопросы к зачету
Стили лидерства. Власть. Стратегия влияния. Ситуационное лидерство. Команды и разделенное лидерство. Заменители лидерства
Министерство образования республики беларусь государственное учреждение образования
Групповая динамика, концепции лидерства, лидерство руководителя, методы управления, стиль руководства, принцип лидерства, разработка...
Ричард Кеннелл Заместитель директора Патентного управления Великобритании...
Почему Патентному ведомству Великобритании была придана юрисдикция урегулирования патентных споров между сторонами

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
referatdb.ru
referatdb.ru
Рефераты ДатаБаза