Чем выдающиеся компании отличаются от просто хороших?


Скачать 215.05 Kb.
НазваниеЧем выдающиеся компании отличаются от просто хороших?
Дата публикации12.03.2013
Размер215.05 Kb.
ТипВопрос
referatdb.ru > История > Вопрос
Правила постоянного успеха
Чем выдающиеся компании отличаются от просто хороших? Новое исследование больших компаний-долгожителей дало удивительные результаты.

Кристиан Стандлер

Предположим, с вашей компанией все в порядке, доходы растут, акции дорожают. А могло бы ее положение быть еще лучше, и если да, то как об этом узнать? Как понять, какие из ваших управленческих приемов приносят реальную пользу, а какие просто не наносят вреда? Очевидно, нужно найти некую точку отсчета, но ведь глупо сравнивать преуспевающие компании с отстающими. Сопоставлять их с теми, у кого дела идут еще лучше, - вот это правильно.

Именно этим путем мы и пошли. Последние четыре года Ганс Гинтерхубер, Франц Матис, я и еще восемь наших научных сотрудников изучали старейшие и лучшие европейские компании. Свою работу мы назвали «Секрет постоянного успеха».

Обычно исследователи изучают главным образом американские корпорации, взять хотя бы работу Джи­ма Коллинза и Джерри Порраса, на основе которой они написали в 1994 году бестселлер «Построенные на­вечно». Это неудивительно: данные по американским организациям достаточно надежны и вполне доступны, а американские бизнес-школы превзошли все осталь­ные с научной точки зрения. Когда же мы попытались заняться еще и европейскими компаниями, оказалось, что получить данные — целое дело.

Затевая свое исследование, мы хотели понять, как некоторым компаниям удается подолгу оставаться на гребне успеха. Что может дать нам их опыт? Что такого особенного они делают, почему выделяются из общего ряда? Есть ведь и другие крупные старые корпорации, тоже вполне сильные (иначе они бы так долго не существовали), но не выдающиеся. Стараясь ответить на эти вопросы, мы отобрали компании, ко­торые последние 50 лет неизменно добивались самых высоких результатов. Каждую мы сравнили с аналогич­ной фирмой из той же отрасли (и по возможности из той же страны), которая работает хорошо, но все-таки не превосходно (см. врезку «Что такое "выдающий­ся"?»). Проводить наше исследование нам помогали известные ученые — Альфред Чандлер, Эри де Геус, Эдгар Джонс, Майкл Мироу, Джерри Поррас, Петер Шютте, Ристо Тайнио, Джанмарио Верона.

В итоге мы сделали четыре основных вывода и на­звали их «Четыре правила постоянного успеха».

^ 1. Развивать достигнутые успехи, а не хвататься за все новое. Выдающиеся компании из нашей вы­борки на протяжении всей своей истории старались максимально полно использовать имеющиеся активы, навыки и возможности, прежде чем искать новые.

^ 2. Диверсифицировать бизнес. Хорошие компании стараются не отклоняться от некогда выбранного пути, а выдающиеся умеют развивать новые направления, понимая, за что и когда стоит взяться. Кроме того, они формируют широкий круг поставщиков и клиентов.

^ 3. Помнить о своих ошибках. В выдающихся компа­ниях истории о прошлых неудачах постоянно на слуху; так здесь предупреждают повторение старых ошибок.

4. Изменяться осторожно. В истории выдающейся компании радикальные преобразования — большая редкость, любые перемены тщательно планируют и очень осторожно проводят.

Эти выводы стали для нас полной неожиданностью. Мало того что они ставили все с ног на голову (кто бы мог подумать, что последовательная эксплуатация прежних наработок важнее массированных иннова­ций?!). Вдобавок не подтвердилась значимость целого ряда факторов, например уровня корпоративной куль­туры, которые традиционно считались очень важными. Во многих книгах по бизнесу корпоративные ценности провозглашают залогом трудовых побед. Но при бли­жайшем рассмотрении оказалось, что сильная кор­поративная культура не может превратить хорошую компанию в выдающуюся. Скажем, у Siemens, которой мы присудили золотую медаль, корпоративная куль­тура восходит еще ко временам основателя фирмы Вернера фон Сименса. Но и в компании AEG, нашем серебряном призере, традиции ничуть не слабее. То же самое можно сказать и об остальных «серебряных меда­листах» из нашей выборки — Prudential, Ericsson, BP.

Мы заметили также, что компаниям очень непросто придерживаться этих четырех правил; опасность от­клониться от них существует постоянно. Nokia, напри­мер, строго следовала им до поры до времени — пока перед ней не замаячили перспективы фантастических доходов от сотовых телефонов. Тут-то Nokia чуть не оступилась. Ее заоблачные планы по объему продаж привели к росту затрат, сбоям в логистике и к сниже­нию качества. Прибыль от сотовых телефонов упала. Тогда компания спохватилась и сосредоточилась не на росте, а на рентабельности. Ассортимент сузился, во главу угла вновь поставили факты, а не планы, и дела пошли на лад. С другими ведущими компаниями случалось то же самое, что и с Nokia: когда они пре­небрегали собственными правилами, то работали хуже хороших фирм, с которыми мы их сравнивали.

Ниже я подробно опишу наши четыре принципа. Но прежде позвольте объяснить, как мы их получили.

Проект

Свой проект — он шел при поддержке OeNB Jubilaums-fonds — мы начали с изучения всех 40 европейских компаний из списка Fortune Global 500 за 2003 год, которым уже перевалило за сто лет. Несколько месяцев мы подсчитывали ежегодный совокупный доход акцио­неров на капитал за последние 50 лет.

Собрать необходимые для этих расчетов сведения оказалось гораздо труднее, чем мы думали. Сводные базы данных британских компаний содержат ин­формацию по финансам только начиная с 1964 года, а континентальной Европы — с 1972-го. Мы походили по библиотекам, биржам и корпоративным архивам, и нам удалось отыскать большую часть нужной инфор­мации в старых отчетах и газетах. Особенно тяжело нам пришлось с Финляндией. До искомых цифр мы добрались только после того, как Сеппо Икахеймо из Helsinki School of Economics любезно направил нас к знаменитому инвестору Киму Линдстрёму, которого часто называют финским Уорреном Баффетом.

Из 40 изучаемых компаний мы выбрали девять: на протяжении всего интересовавшего нас периода курс их акций рос быстрее основных индексов — Dow Jones, DAX, FTSE — минимум в 15 раз. Разумеется, совокуп­ная доходность с учетом процентов и дивидендов у на­ших компаний отличалась еще существеннее: за 50 лет она оказалась в 62 раза выше среднерыночной. Затем мы отобрали компании, с которыми потом сравни­вали «золотых призеров» компании, стараясь, чтобы совпадали возраст, страна и отрасль. «Серебряные» тоже хорошо работали (рост в восемь раз выше сред­нерыночного) и даже временами ненадолго обгоняли своего лидера (обычно такой период продолжался год-два, а в одном случае растянулся на шесть лет).

Собрав основной материал и составив список пар, мы опросили финансовых аналитиков и ученых: нас интересовало, по каким ключевым показателям оце­нивается работа в отраслях, представленных нашими компаниями. В каждой отрасли было от восьми до де­сяти значимых показателей (они не всегда совпадали). Судя по нашим выкладкам, «золотые медалисты» обошли свои пары из списка почти по всем критериям (см. врезку «В чем различие?»).

На анализ каждой пары у нас ушло три с половиной года. Мы подробно изучили историю всех компаний (досье финансовой группы HSBC составило четыре тома — это 3114 страниц!). Мы систематизировали статьи, архивные документы, организационно-штатные схемы, отчеты по проектам и т.д., чтобы не упустить ни­чего важного. Мы встречались с сотнями аналитиков и ученых, с нынешними и бывшими руководителями компаний из обоих списков. По ходу дела появился ряд гипотез об основных различиях между выдающимися и просто хорошими компаниями — мы их обсуждали и проверяли собранными данными. На заключитель­ном этапе наши идеи с позиций современного ме­неджмента проанализировал Дэвис Дайер из Winthrop Group и Monitor Company. «Выжили» лишь четыре гипотезы — четыре правила постоянного успеха.

Мы понимаем, что у наших выводов всегда при жела­нии можно выискать уязвимые места, хотя они весьма надежны: подтверждены цифрами. Но в истории всег­да можно отыскать обратные примеры. Если бы мы исследовали компании из других регионов, наверное, картина была бы иной. Мы не претендуем на истину в последней инстанции, наша единственная цель — внести вклад в бесконечные поиски формулы успеха. А теперь позвольте перейти к первому правилу.

ПРАВИЛО 1

Прежде чем браться за новое, нужно до дна исчерпать старое

На основе открытых данных нам не удалось обнару­жить тот единственный показатель, подходящий для самых разных отраслей, по которому можно было бы судить о том, как компании долгое время находят золо­тую середину между максимальным использованием существующих активов, навыков и знаний и развитием инноваций. Поэтому мы придумали более сложную систему. Эффективность, с которой компании возде­лывают занятые ими территории, мы оценивали по следующим критериям: прибыль на акционерный ка­питал, норма прибыли и рентабельность инвестиций. Инновационную составляющую измеряли по таким по­казателям: процентное соотношение между расходами на научные исследования и объемом продаж, а также отношение числа полученных патентов к продажам.

Проанализировав прошлое компаний, мы увидели ясную картину. Хотя компании-лидеры и не пренеб­регали научными исследованиями и инновациями, в своей стратегии они исходили из того, что прежде всего нужно до конца выработать «золотую жилу», а уж затем пускаться в эксперименты. Похоже, недо­статок инноваций компании могут компенсировать ра­чительной эксплуатацией имеющихся ресурсов. А вот постоянно выезжать только на беспрерывном обнов­лении в ущерб интенсивной деятельности никому не удается. Иными словами, выдающиеся компании рас­тут не за счет инноваций — они умеют выжимать все до последней капли из того, что у них уже есть. Этот тезис иллюстрируют две истории — компании Glaxo, усердного «старателя», и Wellcome, вдохновенного первопроходца. (В 1995 году Glaxo купила Wellcome, но они так долго существовали независимо друг от друга, что мы рассматривали их по отдельности.)

В 1880 году, когда американский фармацевт Генри Веллком вместе с Сайласом Берроузом начинал свой бизнес, он мечтал о славе инноватора. Поэтому он финансировал многие исследования в области тро­пической медицины. Веллком убеждал своих ученых публиковать статьи об их открытиях, что тогда было редкостью. На основе их разработок компания созда­вала новые лекарства и процветала. Но в 1924 году Веллком передал бразды правления Джорджу Пирсо­ну и дела пошли на спад, хотя качество исследований ничуть не изменилось. А все потому, как мы выяснили, что в какой-то момент ученые Wellcome перестали интересоваться коммерческой стороной дела. Репу­тация в научном мире — вот что было для них важно. Медицина и бизнес, некогда тесно связанные, начали отдаляться друг от друга, и компания сдала позиции.

У Glaxo совсем другая история. В 1861 году Джозеф Эдвард Натан создал компанию как торговое пред­приятие, а в 1905-м приобрел патент на производство сухого молока и основал дочернюю компанию. Благо­даря грамотной маркетинговой кампании, которую провел его сын Алек, Glaxo стала в Англии основным поставщиком сухого молока для детей. Впервые в истории компания зарабатывала деньги на чужом изобретении.

Через 76 лет, в 1981 году, Glaxo повторила этот прием. Речь идет о лекарстве от язвенной болезни Zantac. В то время ее лечение было одной из самых ак­туальных проблем фармакологии. Лидировали в этой области SmithKline, Pfizer и Eli Lilly. Glaxo примкнула к ним позже: она выпустила Zantac спустя пять лет после того, как в продаже появился Tagamet, ставший чрезвычайно популярным препаратом компании SmithKline. Zantac не был лучше Tagamet ни в научном, ни в лечебном отношении. Упаковка — вот единствен­ное, что их различало: Zantac был упакован так, что больным в день требовалось меньше таблеток.

Если верить традиционной мудрости рынка, продукту, созданному по принципу «мы тоже так можем» — a Zantac таким и был, — никогда не завоевать больше 50% рынка. Но в Glaxo решили, что именно явная вторичность обещает победу. SmithKline, как и положено первопроходцу, уже потратила немалые деньги на про­светительскую работу, и врачи хорошо знали Tagamet. А судя по маркетинговым исследованиям Glaxo, медики воспринимали Zantac как аналог Tagamet, то есть как лекарство, преимущества которого были для них оче­видны. Поэтому продавцам Glaxo оставалось разъяснить, чем Zantac лучше Tagamet. Чтобы подчеркнуть плюсы своего препарата, Glaxo решила продавать его дороже. Это был смелый шаг, но он привел к успеху.

Все это время SmithKline вкладывала большие сред­ства в научные исследования. Зато Glaxo оказалась гораздо сильнее по части продаж и прибыли — на­столько сильнее, что в 2000 году купила своего более пытливого конкурента (и опять-таки не создала ничего принципиально нового, а приобрела его разработки).

Анализируя успехи наших компаний, мы снова и снова отмечали, что рынок экстенсивности пред­почитает интенсивность. Скажем, 30-тысячная армия научных сотрудников компании Ericsson обеспечила ей первенство и в GPRS — технологии пакетной передачи данных по радиоканалу, которая предостав­ляет абоненту высокоскоростной доступ в интернет, и в 3G — технологии мобильной связи третьего поко­ления. Но успехи достались дорогой ценой: огромные расходы на научные работы, дублирование исследо­вательских проектов, рискованные ставки на будущее развитие мобильной связи. Когда в отрасли начался спад, Ericsson понесла большой урон. После 2000 года, на который пришелся пик кризиса, компания уволила 60 тысяч человек и закрыла многие исследовательские центры. В конце концов она слилась с Sony.

Все это время ее более сильный конкурент компания Nokia (она пришла в отрасль телекоммуникаций еще в 1960-х, то есть, с нашей точки зрения, достаточно давно для того, чтобы рассматривать ее как телеком­муникационную компанию) в основном развивала существующие технологии. В середине 1990-х годов, когда ее финансовое благополучие зашаталось, Nokia сформировала «команды спасателей»: они должны были модернизировать производственные процессы, договориться с дистрибуторами о более выгодных ценах, а с поставщиками — о новых условиях работы. В 2000 году, когда телекоммуникационная отрасль пе­реживала самый сильный спад, Nokia была подготов­лена к нему гораздо лучше, нежели Ericsson, и сейчас она лидирует на мировом рынке мобильной связи.

ПРАВИЛО 2

Диверсифицировать бизнес

Известное стратегическое правило гласит: диверси­фикация хороша только в том случае, если компания, приобретая новые предприятия, получает экономию на масштабе. И правило это возникло не на пустом месте. Скажем, в 1960-х и 1970-х годах и консультанты, и уче­ные утверждали, что диверсифицированным корпора­циям не страшны спады экономического цикла. Почти все последовавшие их совету позже об этом пожалели. Стремление к диверсификации не ослабло даже после глобального энергетического кризиса и экономичес­кого спада 1970-х. У ВР, к примеру, в 1980-х годах был пищевой бизнес, Vivendi, крупнейшая французская компания, занимавшаяся водоснабжением, внедрилась в индустрию развлечений и массовой информации.

Сегодня мало кто станет спорить с тем, что созда­ние конгломератов — не самая надежная стратегия. Но противоположный вариант — когда компании замыкаются только на чем-то одном — едва ли лучше, особенно в долгосрочной перспективе. На коротких дистанциях они и правда показывают отличные резуль­таты. Но заглянув на десятки лет вперед, мы увидим иную картину: многих из них попросту не будет. Это подтверждает исследование Ричарда Уиттингтона из биз­нес-школы Сэд Оксфордского университета и Майкла Мейе-ра из Школы менеджмента Университета Вата— они изучали 100 крупнейших на­циональных промышленных компаний Франции, Германии и Великобритании и оценива­ли их по критериям, предло­женным в 1970-х Ричардом Румельтом (сейчас он рабо­тает в Школе менеджмента Калифорнийского универси­тета). Вот что обнаружили Уиттингтон и Мейер: из «одноцелевых» компаний, кото­рые в 1970 году были в списке ста лучших, к 1983-му 68% из него выбыли. А из остав­шихся 42% сдали позиции к 1993 году. Компании, занимавшиеся несколькими, но связанными между собой направлениями бизнеса, были удачливее: к 1983-му в списке не удержались толь­ко 37%, а к 1993-му выпали лишь 35% из оставшихся. Не так уж трудно догадаться, почему у «одноцелевых» компаний столь короткий век. Когда отживает свое продукт, благодаря которому они взошли на Олимп, начинается распад и им остается либо объединяться с кем-нибудь, либо продавать бизнес.

Вот почему выдающиеся компании с одинаковым недоверием и настороженностью относятся и к узкой специализации, и к диверсификации. История еще одной компании из нашего перечня «золотых медалис­тов», немецкого страхового гиганта Allianz, показывает, как надо создавать клиентскую базу. С момента своего основания в 1890 году компания придерживалась стра­тегии диверсификации. Можно сказать, что именно тогда начался ее дебют на рынке. Поначалу компания, как и большинство ей подобных, зарабатывала глав­ным образом на страховании имущества от огня. Но ее основатели вовремя поняли, что лучшие времена этого некогда самого прибыльного бизнеса миновали, и ре­шили по примеру иностранных фирм заняться новым для Германии делом — транспортным страхованием. Германия превращалась в индустриальную страну, и этот выбор полностью оправдался. Скоро транс­портное страхование стало для Allianz своего рода дойной коровой. Она не стала вкладывать всю прибыль в расширение этого бизнеса, а переключилась на едва зарождавшиеся виды страхования — промышленное и от несчастных случаев. В 1900 году, десять лет спустя после своего создания, корпорация начала продавать первые страховые полисы на оборудование.

Следующие двадцать лет Allianz продолжала политику диверсификации. К 1918 году она создала подразделение, которое работало на новом рынке автострахования, а че­рез несколько лет стала ве­дущим игроком на рынке страхования жизни; тогда по­явились Allianz Life — совмест­ное предприятие с Munich Re — и несколько банков. Пе­реход Allianz в этот бизнес был тщательно подготовлен. В 1918 году она вела перегово­ры о создании товарищества с Karlsruher Lebensversicherung, фирмой, которая занималась страхованием жизни, а после того как они зашли в тупик, в 1921 году образовала това­рищество с Friedrich Wilhelm Lebensversichemngs. Партнеры стали продавать страхо­вые полисы друг друга. Благодаря этому Allianz смогла лучше освоиться на рынке страхования жизни. Более тесный союз не получился, но в 1922 году, полагаясь на приобретенный опыт, Allianz основала собственный бизнес. Еще через тридцать лет Allianz стала ведущей немецкой страховой компанией по всем видам стра­хования, которые она предлагала.

Созданная в 1824 году компания Aachener und Munchener — она попала в наш список «серебряных медалистов» — не стремилась охватить все виды стра­хования. Есть старая немецкая поговорка: «Schuster bleib bei deinen Leisten» — по смыслу примерно то же, что «Знай сверчок свой шесток». Она вполне соответ­ствует стратегии Aachener und Munchener. В отличие от Allianz, A&M первые 40 лет только страховала ферме­ров от пожаров, и лишь рост конкуренции и падение спроса заставили ее искать новые пути. Но по сути она по-прежнему трудилась на одном и том же поле. Когда А&М наконец отважилась сделать шаг в сторону, она занялась перестрахованием и страхованием от бури и града: оба страховых продукта предназначались для уже существовавшей клиентской базы. Тут сказалась еще и позиция агентов компании: они не брались продавать страховку фабрикантам.

Первая настоящая диверсификация произошла в 1924 году — через сто лет после основания компании и 25 лет спустя после первой попытки: А&М приобрела Aachen-Potsdamer-Lebensversicherung, которая специа­лизировалась на страховании жизни. Затем клиентская база А&М расширилась благодаря созданию Rheinische Gruppe, свободной кооперации 15 страховых компаний, в том числе Colonia и Vaterlandische. Это были правиль­ные шаги, но, как показало время, слишком робкие и запоздалые. Страхование жизни было непопулярно, Rheinische Gruppe оказалась недостаточно сплоченной, и А&М по-прежнему зависела от бизнеса, нацеленного на фермеров. После Второй мировой войны Россия заняла Восточную Германию и А&М лишилась сельскохозяйственного региона, приносившего ей 40% доходов от страхования на случай пожара.

Географическая диверсификация важна не меньше, чем расширение ассортимента. Это подтверждают истории двух основных французских производителей цемента — истории противоположного характера. Компания Lafarge — она из «золотых медалистов» — была основана на юге Франции как семейное пред­приятие. В XVII — начале XIX века ее бизнес довольно сильно зависел от отношений с местными властями, поэтому собственники поддерживали тесные связи с чиновниками, особенно из министерства мостов и дорог. Но семья не хотела замыкаться только на местном рынке, и довольно скоро компания вышла на международную арену. В 1864 году она заключила контракт на поставку 110 тысяч тонн извести для строительства Суэцкого канала. Затем последова­ли другие проекты — в Испании, Италии, Греции, Ливане, Чили, России, Сербии, Румынии и Болгарии. Во второй половине XX века Lafarge на деньги, зара­ботанные во время послевоенного роста, открыла новый бизнес — производство готовой бетонной смеси, а также щебня, гравия и других наполнителей. Кроме того, она по-прежнему участвовала в крупных международных проектах. К 1973 году, когда первый нефтяной кризис положил конец строительному буму во Франции, у компании были предприятия в 15 странах. Поэтому сокращение бизнеса на родине она с лихвой компенсировала, работая за границей.

Иначе сложилась история Ciments Francais из Се­верной Франции. С 1846 года почти сто лет компания производила портландцемент только для внутреннего рынка, и в 1950-х впервые построила небольшой завод в Марокко. В 1971 году она объединилась с Poliet et Chausson и стала крупнейшим во Франции производи­телем цемента. Но после нефтяного кризиса ее доходы упали на 40%. От этого удара она уже не оправилась. В 1992 году банк Paribas, владевший 40% ее акций, продал свою долю компании Italcementi.

Важна диверсификация и в сфере поставок. В марте 1999 года на заводе Philips в Альбукерке (штат Нью-Мексико) вспыхнул пожар. В результате произошел сбой во всей международной сети поставок мобиль­ных телефонов. У «золотой медалистки» Nokia были «запасные» поставщики в США и Японии; они быстро изготовили большую часть сгоревших комплектующих. А у «серебряного медалиста» Ericsson поставщиков-дублеров не было. Когда-то в погоне за сокращением расходов компания решила сосредоточиться на одном поставщике — и поплатилась за это. Если для Nokia чрезвычайное происшествие в Альбукерке серьезных последствий не имело, то Ericsson именно после этого стала сдавать позиции в сотовой телефонии.

Похоже, недостаток инноваций компании могут компенсировать более рачительной эксплуатацией имеющихся ресурсов.

ПРАВИЛО 3

Помнить о своих ошибках

Истории о ярких деяниях передаются из поколения в поколение. Ведут летопись своих побед и выдающиеся компании. Рассказывая о собственных достижениях, они мотивируют людей, побуждают их следовать по стопам удачливых предшест­венников. Скажем, в Glaxo каждый назубок знает историю о сухом молоке и маркетин­говой кампании Алека Натана. Даже спустя 70 лет, запуская в производство препарат Zantac, руководство Glaxo не преминуло лишний раз напомнить ее акционерам.

Но выдающиеся компании отличаются тем, что не забывают и про свои ошибки. Пример тому — Shell. Накануне Второй мировой войны в компании царила абсо­лютная власть. В 1907 году Генри Детердинг провел слияние возглавляемой им Royal Dutch Petroleum Company c Shell Transport and Trading. Так появилась Royal Dutch/Shell Group. При жестким правлении Детердин-га корпорация расцвела и превратилась в мощного конкурента крупных американс­ких нефтяных компаний, которые образова­лись после распада Standard Oil Trust.

Первоклассный бизнесмен, энергичный, пробивной и обаятельный, Детердинг об­ладал в компании непререкаемым автори­тетом, и его слово здесь было законом. Но диктаторские замашки привели его в стан Адольфа Гитлера: Детердинг оказывал ему финансо­вую и моральную поддержку, считая лучшим кандида­том на роль защитника Европы от коммунистов. Детер­динг часто бывал в Германии и даже женился на немке. К счастью для Shell, в 1936 году он вышел на пенсию, а потому не успел связать компанию обязательствами, которые могли бы повредить ей в будущем.

В Shell не забывали, что компания была на волосок от краха: преемники Детердинга никогда не получа­ли абсолютной власти. В 1964 году совет директоров отверг рекомендацию McKinsey & Company ввести, на американский манер, пост генерального директора и предоставить ему такие же официальные полномо­чия, которыми обладал Детердинг. Вместо этого совет директоров вверил высшую исполнительную власть в компании комитету управляющих директоров. У его председателя было чуть больше полномочий, чем у остальных членов. Этот порядок продержался не­сколько десятилетий, и лишь недавно, после кризиса, спровоцированного тем, что компания завысила свои доказанные запасы нефти и газа, она перешла на клас­сическую модель управления во главе с генеральным директором. Но Shell по-прежнему начеку и следит за тем, чтобы у кормила власти не оказался диктатор. «С одной стороны, у нас есть гендиректор, и у него достаточно власти, чтобы пришпоривать или осаждать, если того требуют его планы. Но с другой — мы по­старались сделать так, чтобы наши балансовые отчеты и проверки шли в обход него», — объясняет суть ре­формы нынешний глава Shell Джероен ван дер Веер.

А вот ВР, похоже, ошибки ничему не учат. В 1951 году иранский парламент проголосовал за национали­зацию нефтяной промышленности, и ВР (тогда она называлась Англо-персидской нефтяной компанией) потеряла в Иране ни много ни мало 75% своих запа­сов нефти. Через два года англичане и американцы организовали в стране переворот, но политическая ситуация в Иране оставалась нестабильной, а нефтя­ные скважины еще долго бездействовали. Спустя ка­кое-то время конфликт удалось урегулировать: новое правительство согласилось создать международный консорциум нефтяных компаний. ВР получила 40% его акций, хотя контролировать нефтедобычу в Иране она уже не могла. Тем не менее за следующие десятилетия компания существенно не диверсифицировала свои активы, а потому попала почти в полную зависимость от нескольких месторождений на Аляске и в Северном море. К концу 1990-х годов цены на нефть рухнули, эти активы обесценились и ВР снова оказалась на мели. Упорно повторяя свои прежние ошибки, она ввязалась в еще одну авантюру — стала работать в России и быв­ших советских республиках и теперь зависит от их месторождений так же, как раньше — от иранских.

Хотя компания уже серьезно наказана за пренеб­режение правилом диверсификации — ее убытки огромны, уроков из этого она не извлекла. Просто удивительно, с какой легкостью Джон Браун — тог­дашний гендиректор — отмахнулся от возможных проблем с налогами в России, от того, что бизнес здесь сильно зависит от государства. «Погода все время меняется — от холодной до умеренной, — сказал он в 2005 году в интервью Guardian, — но вот с налогами за 2001 год задним числом разобрались, теперь ждем новых претензий по поводу 2002-го и так далее, но ничего необычного тут нет. В мире много других мест, где притязаний еще больше. В таких случаях обычно идут долгие переговоры, и сторонам в конце концов удается договориться».

Что касается компании HSBC, то ей ее ошибки идут впрок. Hong Kong and Shanghai Banking Corporation была основана в 1865 году коммерсантами из Гонконга, которым, хотя город уже давно стал крупным деловым центром, приходилось пользоваться услугами иност­ранных банков, прежде всего британских. Тесные связи с основными клиентами гарантировали банку хороший старт, однако не все шло гладко. Идея инвестировать в основные фонды в Китае оказалась более рискован­ной, чем представлялось поначалу. К тому же HSBC было труднее получить доступ к лондонскому капита­лу, чем ее конкурентам из Англии. А еще в 1873 году начался сильнейший спад производства. Банк решил впредь подходить к делам управления более осмотри­тельно и этой стратегии придерживается по сей день. В 1876 году он учредил в своем лондонском филиале еще один совет директоров. Тем самым банк убивал двух зайцев: он мог по-прежнему финансировать торговлю на Востоке, а свой капитал сосредоточить в Лондоне. Кроме того, банк стал активнее создавать резервные фонды и следить за тем, чтобы у топ-менед­жеров не было деловых интересов на стороне.

В свою очередь компания из числа «серебряных медалистов» Standard Chartered (в момент основания в 1853 году она называлась Chartered Bank of India, Australia and China) не сделала выводов из своей грубейшей ошибки — создания централизованной системы управления с базой в Лондоне: руководители фирмы плохо представляли себе, что творится на ки­тайском рынке. Она то и дело уступала HSBC, тем не менее держалась за старую систему. В последующие десятилетия компания выживала не благодаря, а воп­реки централизованному управлению. Руководители филиалов попросту не выполняли приказы Лондона, которые казались им бессмысленными.

ПРАВИЛО 4

Не спешить с реформами

Экономист и социолог Йозеф Шумпетер ввел в ши­рокий обиход понятие «созидательное разрушение», которое подразумевает, что быстрый экономический рост и строительство нового часто сопровождаются разрушением старого. Созидательное разрушение, доказывал Шумпетер, — единственный способ выжить в условиях современного капитализма: преобразо­вания неизбежны и лучше стать флагманом нового, нежели пасть его жертвой. Так думает большинство, но выдающиеся компании позволяют себе иной взгляд на вещи. Они идут на серьезные преобразования только в переломные моменты своей истории. Хвататься за все новшества без разбору — не для них. У них свои правила и ценности, и поэтому им далеко не все под­ходит. К тому же при любых изменениях надо учиты­вать культурные различия, а это требует терпения.

В Германии 1960-х годов происходил небывалый подъем экономики. Siemens и ее главный конкурент AEG существовали в одинаковых условиях. В общем и целом стратегии и структуры корпораций были схо­жи. Обе были нацелены на рост, обе вынашивали пла­ны завоевания зарубежных рынков. По идее, в 1970-х годах обе компании должны были бы процветать. Но хотя в 1950-х годах AEG удалось догнать Siemens, в кон­це 1960-х ее прибыльность начала снижаться и испра­вить дело уже не удалось. Что же произошло?

Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, как обе компании проводили реформы. Siemens действовала осторожно, шла на преобразования, только если виде­ла стратегически весомую причину для реорганизации, новшества внедряла постепенно, чтобы максимально смягчить их последствия для сотрудников.

Хорошие компании стараются не отклоняться от выбранного пути, а выдающиеся умеют развивать новые направления, понимая, за что и когда взяться.

Преобразования в Siemens были вызваны четырьмя причинами. Прежде всего, руководство поняло, что разделение на два основных направлениях (энергетика и связь) утратило смысл. И правда, дублирование иссле­дований и производства объяснялось тем, что две из трех головных компаний концерна — Siemens & Halske (электроника) и Siemens-Schuckert (энергосиловое оборудование) никак не взаимодействовали. Во-вто­рых, руководство ясно видело и то, что традиционное для компании производство потребительских товаров все больше отставало от двух набиравших обороты направлений — электроники и электрооборудования. В-третьих, никто не знал, что будет после ухода на пенсию Эрнста фон Сименса, тогдашнего председателя правления. Будут ли без твердой руки независимые отделения по-прежнему работать вместе? И наконец, по готовившемуся закону концерну пришлось бы рас­крыть финансовую информацию, которую руководству не хотелось разглашать; спрятать данные можно было, только объединив головные компании.

Руководство концерна вело себя осмотрительно. В 1957 году оно начало готовить реорганизацию пред­приятий, производивших потребительские товары: объединило производство радио-, теле - и бытовой аппаратуры в Siemens Electrogerate. В течение следую­щих лет производство теле- и радиоаппаратуры новая компания закрыла или продала, оставив себе только бы­товую технику, и слилась с Robert Bosch. Это произошло в 1967 году, то есть весь процесс занял полных десять лет. Поначалу Bosch-Siemens-Hausgerate была чем-то вроде объединенного отдела-реализации, и только со време­нем был налажен совместный выпуск продукции.

Не менее осторожно концерн реформировал Halske и Schuckert. Об их слиянии было объявлено в 1965 году, но только в 1969-м официально две компании пре­образовались в шесть подразделений: производство комплектующих, устройства обработки данных, энер­гетика, электромонтаж, медицинская техника и теле­коммуникации. Еще больше времени потребовалось, чтобы изменить культуру компании. Многие прежние порядки сохранялись и спустя 20 лет после заверше­ния реорганизации. Еще долго в Siemens говорили: «Manner von Schuckert und die Herren von Halske» (рабочие из «Шукерта» и господа из «Хальске»), что отражало различие культур этих подразделений.

Как мы выяснили, AEG проявила гораздо большую поспешность. На преобразования она решилась только в 1962 году, когда ее возглавил Ганс Гейне; поводом для реформы стало его желание снизить затраты, наращивая рост. Вот цитата из тогдашнего отчета совета директоров: «Мы должны бросить все силы на сокращение затрат. Этого можно достичь в первую очередь посредством реорганизации». В итоге AEG радикально и стремительно преобразовалась, по сути не изменив первоначальную конфигурацию.

На первый взгляд кое-какие изменения, проведенные Гейне, напоминают реформы в Siemens (создание пяти новых подразделений, объединение радио- и телеком­муникационного бизнеса AEG с соответствующим направлением своей компании Telefunken). Но страте­гический эффект оказался иным. Если Siemens объеди­нила производства товаров массового спроса, чтобы избавиться от них, то AEG объединила радио- и теле­коммуникационное направления, чтобы их развивать.

К 1970 году AEG стала фактически неуправляемым конгломератом. Деспотичный стиль Гейне причинили компании немало вреда. Гейне не нравилось, как в AEG ведутся дела. Это отношение порой проскаль­зывало в его словах. Например, как-то, рассказывая о встрече с руководителями других компаний из той же отрасли, он проговорился: «Они считают, что в AEG мне нужно добиться от совета директоров особых пол­номочий. Иначе я не сдвину с места эту махину, ведь в AEG ничего не менялось годами». Какими бы ни были его намерения, он создал атмосферу, в которой руководители не могли принимать решения, и такую культуру, которая шла вразрез с традициями. Никакого творчества — компанию сковал страх. Многие топ-ме­неджеры ушли, а тех, что остались шепотом называли Heyne's Wurstchen («придурки Гейне»).

Иногда кажется, что нам на долю выпали времена — революционнее некуда. Но ведь каждое поколение ду­мает, будто именно оно живет в эпоху самых бурных пе­ремен. Наши выдающиеся компании выстояли в годы Великой депрессии, двух мировых войн и энергетичес­ких кризисов, не говоря уже о «пришествии» телефона, телевидения и компьютеров. Им это удалось, потому что они следовали четырем правилам постоянного ус­пеха. Так почему бы и нам не воспользоваться теми же «навигационными картами», прокладывая свой путь сквозь бури международной конкуренции и прорывных открытий в информационных технологиях.

В чем различие?

Опросив финансовых аналитиков и ученых-экономистов, мы выявили примерно 8—10 основных показателей экономической эффективности для каждой отрасли, о которой шла речь в нашем исследовании. Статистическая значимость разли­чий между «золотыми» и «серебряными медалистами» установлена с помощью U-критерия.




Кристиан Стадлер (Christian Stadler; Christian Stadler® uibk.ac.at) — преподаватель Школы менеджмента университета Инсбрука (Австрия), автор книги «Enduring Success: What We Can Learn from the History of Outstanding European Corporations», которая скоро увидит свет. Статья написана на ее основе.

Похожие рефераты:

Чем отличаются металлы от неметаллов?
Чем отличаются сплавы от простых металлов? Приведите примеры простых металлов и сплавов
Что общего и чем отличаются понятия «организация» и«система»?
В чем состоит сущность законов формы и содержания (композиции, формации, информатизации, соответствия)?
Или чем отличаются президенты России и Белоруссии Фёдор мироглов...
В чём же эта разница и отличие, давайте разберёмся с помощью сравнительного анализа
Презентация договорная
Чем оригинальнее и привлекательней будет этот образ, тем больше шансов у компании выделиться. Фирменный стиль значительно повышает...
Тип кишечнополостные coelenterata
Чем отличаются представители подкласса Сифонофоры от представителей подкласса Гидроидные?
Рассказы и реальные истории
Читала Алена Карра бросаем курить для женщин, выкинула деньги зря, мне помогла программа Алексея Коваля, «Бросаем курить вместе»...
Система менеджмента качества
Строительная компания Astana Trade International прошла аудит системы менеджмента качества (смк) на соответствие международным стандартам....
Урока План урока
Чем отличаются понятия «профессия» и «специальность», «должность «и «квалификация»? Можно ли сказать: «Работаю в должности медицинской...
Что такое идеальный и реальный газы?
Какими характерными свойствами отличаются твёрдые кристаллические тела от аморфных? Чем отличается ближний порядок в расположении...
Компании
Анкета на создание сайта под ключ или редизайн существующего. Просто о сложном

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
referatdb.ru
referatdb.ru
Рефераты ДатаБаза