Лекция теория непрерывного совершенствования воображение начало творчества. Сначала вы что-то воображаете, затем хотите то, что вообразили, и на­конец, создаете то, что хотите


Скачать 217.19 Kb.
НазваниеЛекция теория непрерывного совершенствования воображение начало творчества. Сначала вы что-то воображаете, затем хотите то, что вообразили, и на­конец, создаете то, что хотите
Дата публикации17.02.2014
Размер217.19 Kb.
ТипЛекция
referatdb.ru > Информатика > Лекция
ЛЕКЦИЯ 6. ТЕОРИЯ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Воображение – начало творчества. Сначала вы что-то воображаете, затем хотите то, что вообразили, и на­конец, создаете то, что хотите.

Джордж Бернард Шоу

6.1 Подходы к совершенствованию деятельности организаций

В современных концепциях менеджмента выделяют два возможных подхода для совершенствования деятельности любой организации.

Первый – это использование кардинальных, масштабных изменений, так называемых прорывов в деятельности организации. Кардинальные изменения способны достичь целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но для их реализации не хватало технологий или смелости коллектива в их использовании. Те из кардинальных изменений бывают более успешными, которые начинаются в критической ситуации. Логика здесь в том, что реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод .

К радикальным современным концепциям совершенствования организации относятся: применение реинжиниринга процессов, использование технологии бенчмаркинга, улучшение направлений в работе через метод идеализации, реализация концепции «Шесть сигм».

Для успешности прорывов в компании необходимо выполнение ряда условий:

  • наличие в коллективе людей, обладающих креативным мышлением и способных принимать нестандартные решения;

  • допущение мнения в коллективе, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно;

  • применение в улучшениях значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически;

  • использование новых технологий по мере их развития, чтобы внедрять в организационную практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.


^ Второй подход – это реализация непрерывного совершенствования путем постепенных, постоянных изменений и улучшений всех форм и видов деятельности.

Организации, лидирующие на мировых рынках, достигают успеха не только путем проведения долгосрочных улучшений, но делая это более чем в одной области одновременно. Очень важным становится синергия различных действий по улучшению и необходимость работы на всех уровнях организации.

Ярким примером реализации постепенных изменений в организации является применение концепции кайдзен, концепции бережливого производства (Lean production, Toyota Production System – TRS). Несмотря на то, что эти концепции изначально предназначены для производственных организаций, их основополагающие идеи и принципы получают широкое распространение и в других отраслях.

Для непрерывного совершенствования компании все также выбирают подходы, разработанные на основе обобщения мирового опыта в области менеджмента организаций. К таким подходам относятся совершенствование деятельности через применение стандарта ИСО 9001, использование модели совершенствования Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM), внедрение сбалансированной системы показателей .
Оба подхода (радикальные изменения и непрерывное совершенствование) различаются по объему временных, финансовых и других затрат, но успешность развития организации заключается в том, чтобы комбинировать непрерывное совершенствование с прорывами. Компания, делающая акцент на непрерывное совершенствование, обычно проявляет и творческий подход, что через непрерывное совершенствование создает предпосылки для прорыва. Если стремиться совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершенствованием, то может оказаться очень трудно совершить такой прорыв по заказу. С другой стороны, если радикальные изменения проведены, то для будущих достижений снова потребуются методы непрерывного улучшения, носящие технологический характер.

Стратегия непрерывного совершенствования непосредственно связана с управленческими аспектами функционирования компании.
^ 6.2 Цикл непрерывного улучшения

Главным в TQM является непрерывное улучшение работы всей ор­ганизации. Соответствующий процесс – это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради до­стижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высо­кого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно ес­тественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и мето­дов – все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Постоянно применяя такой подход и приобретая соответствующие на­выки, вы сможете всегда удовлетворять и запросы своих акционеров. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие ста­нут говорить на одном языке – языке TQM, и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза.

Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис.) [Rampersad, 2003]:

  1. выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию органи­зации и подходящий для непрерывного улучшения;

  2. оценка и стандартизация процесса; эта фаза предполагает описание, оценку и стандартизацию выбранного процесса;

  3. улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;

  4. личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совер­шенствование на основе цикла PDCA.



Цикл непрерывного улучшения
^ 6.3 Модель Р. Гарднера для организации непрерывного совершенствования.
Модель включает в себя:

Методику выделения процессов, их оценку, определения приоритетности,

  1. Методику определения процессов.

  2. Методику стандартизации процесса

  3. Методику повышения результативности процессов

  4. Методику оптимизации процессов

  5. Методику повышения гибкости процессов.




Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов. Если вы хотите достичь ощутимых результатов усилиями по улучшению процессов, вы должны для этого выбрать "правильные" процессы и воздействовать на них так, чтобы повысить их способность создавать ценности.

Чтобы выбрать процессы, необходимо ответить, прежде всего, на три вопроса:

  • каковы процессы в вашей организации?

  • какие процессы наиболее важны для организации?

  • насколько хорошо эти процессы функционируют?

Когда высшие руководители не знают правильных ответов на перечисленные вопросы, улучшение процессов происходит по следующей схеме: готовимся, стреляем, а потом целимся. Для организации жизненно важно поставить перед собой основополагающие вопросы и ответить на них, прежде чем осуществлять какие-либо крупные улучшения.

Афоризм Маслоу «Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен считать все вокруг гвоздями» - применим к деятельности по улучшению процессов. Нередко уважаемые практики применяют одну и ту же стратегию или методику к самым разным проблемам, связанным с процессами. Но все процессные проблемы не могут быть разрешены одним и тем же способом. Методы должны выбираться и применяться так, как это требуется для систематического расширения возможностей процессов в соответствии с конкретными потребностями бизнеса и приоритетами предприятия. Для этого требуется целый ящик инструментов, а не один молоток.
^ Подготовительный этап. Методика выделения процессов, их оценки, определения приоритетности.

Цель подготовительного этапа – создать организационные условия в рамках системы менеджмента для внедрения процессного подхода.

  1. Создание рабочей группы I уровня для организации деятельности по внедрению процессного подхода и реализации непрерывного совершенствования.

  2. Разработка программы по реализации проекта по непрерывному совершенствованию процессов.

  3. Определение цепочки создания ценности организации и декомпозиция процессов на ее основе.

  4. Определение критических факторов успеха организации.

  5. Определение приоритетности процессов организации для улучшения.

  6. Определение формы и содержания основной документации для описания процессов, разработка системы управления документацией.

  7. Разработка плана по реализации непрерывного совершенствования каждого процесса.


4. Критические факторы успеха – показатели и характеристики, определяющие успех организации, которые влияют на его конкурентоспособность и при отсутствии которых возникает опасность недостижения организации поставленных целей. При определении факторов воспользоваться следующей классификацией, позаимствованной из методологии сбалансированной системы показателей :

    • факторы, связанные с положительными результатами для потребителей;

    • факторы, связанные с положительными финансовыми результатами;

    • факторы, связанные с положительными внутренними результатами деятельности;

    • факторы, определяющие успех организации в будущем и связанные с обучением и развитием персонала.

Для реализации этого шага рабочей группе I уровня можно использовать следующую последовательность методов:

        1. метод мозгового штурма для выделения всех возможных факторов по четырем категориям;

        2. рассмотрение по отношению к каждому фактору вопроса «Неудача в достижении данного фактора нарушит достижение общей цели?». Фактор будет являться определяющим, если группа примет согласованное мнение «Да».


5. Определение приоритетности процессов для совершенствования.

Как уже отмечалось, при постоянном совершенствовании деятельности важно выяснить, где потребность в улучшении наивысшая. Для этого необходимо оценить функционирование процессов. Можно использовать подход, основанный на многосторонней оценки процессов:

  • оценки значимости процессов. Для этого можно использовать экспертные методы;

  • оценки зрелости процессов. Для этого можно использовать шкалу Р. Гарднера;

  • оценки функционирования процесса с точки зрения потребителя и стоимости. Для этого модно использовать результаты опросов потребителей и функциональный стоимостный анализ (ФСА).



Составные части оценки процесса
После оценки процессов определяем степень их приоритетности:
Первая степень. Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг. Если данные о функционировании продукции у потребителя или стоимостные аспекты указывают на наличие значительных проблем с функционированием процесса, он также должен стать приоритетным.

Вторая степень.Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов.

Третья степень. Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации (если они плохо функционируют) или для применения их при производстве других видов продукции (если они функционируют хорошо).


  1. ^ Методика определения процесса.

Цель этапа – сформировать понимание основных требований к процессу, выразить эти требования через количественные показатели работы процесса, составить общее описание процесса и методов работы, а также решить ключевые проблемы процесса. Достижение уровня «Определенность» подразумевает, что созданы все условия для стабильной работы процесса и дальнейших его изменений.

На этом этапе предлагается следующий алгоритм действий:

  1. Формирование и обучение рабочей группы процесса (рабочей группы II уровня) для организации деятельности по совершенствованию процесса.

  2. Определение процесса.

Основная цель этого шага – общее описание процесса, включающее идентификацию потребителей и поставщиков процесса, входов и выходов, ресурсов, управляющих воздействий. На этом шаге процесс описывается в целом без описания конкретных действий.

  1. Определение требований к процессу (требований со стороны внутренних и внешних потребителей, деловых требований).

  2. Определение целей процесса на основе критических факторов успеха компании и требований к процессу.

  3. Определение состава процесса в соответствии с методологией цикла PDCA.

  4. Определение показателей итоговой результативности процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса целям процесса.

  5. Улучшение процесса путем решения ключевых проблем.

Пояснения:

3. Требования к процессу можно определить исходя из классификации:

4. При установлении целей необходимо учитывать требования к процессу, определенные на предыдущем этапе. В соответствии с предложенной классификацией критических факторов успеха цели также формируются по категориям:

  • цели, связанные с потребителями процесса, – желаемый результат деятельности с точки зрения потребителя;

  • цели, связанные с финансовым успехом процесса, – желаемый результат деятельности относительно доходов, затрат, эксплуатационных затрат и т.п.;

  • цели, связанные с внутренними возможностями работы процесса, – желаемый результат относительно управления, результативности, эффективности и гибкости процесса;

  • цели, связанные с развитием и обучением персонала, – желаемый результат деятельности относительно решения стратегических задач организации или процесса.


5. Определение состава процесса предлагается организовать в виде алгоритма

6. Р. Гарднер определяет в своей модели три типа показателей:

    • показатели итоговой результативности процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса целям процесса;

    • показатели внутренней результативности процесса, характеризующие внутренние факторы процесса, которые в свою очередь влияют на результаты процесса;

    • показатели эффективности процесса, характеризующие соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.



  1. ^ Методика стандартизации процесса.


Цель этого этапа – создать организационные условия для последовательного выполнения процесса. Это достигается через стандартизацию и документирование процесса; обучение исполнителей процесса; осуществление стандартизированного процесса; введение показателей внутренней результативности процесса и системы внутренних проверок.

II этап совершенствования предлагается организовать в виде алгоритма:

  1. Планирование деятельности рабочей группы процесса и проведение анализа выходных данных предыдущих этапов стандартизации процесса.

  2. Осуществление сбора информации о процессе.

  3. Разработка блок-схемы процесса.

  4. Определение необходимых действий для измерения итоговой результативности процесса.

  5. Определение показателей внутренней результативности процесса и действий для их измерений.

  6. Определение методов обратной связи с потребителями процесса.

  7. Определение форм и шаблонов, необходимых для сопровождения каждого действия.

  8. Документирование процесса в форме процедуры.

  9. Разработка плана внедрения процедуры процесса.

  10. Разработка и внедрение программы внутренних проверок.

Пояснения:

3. К основным методам графического описания процесса относятся блок-схема, методологии IDEF0, IDEF3. Анализ этих методов и практический опыт автора в области моделирования процессов позволил сделать следующие выводы. Использование блок-схем является простейшим, но достаточно важным методом описания процессов. К его преимуществам относятся: наглядность, простота и доступность для руководителей процессов и отделов, минимум затрат на обучение. Для использования этого метода не требуется специализированного программного продукта. Использование IDEF0 и IDEF3 требует специального обучения членов рабочей группы как основам методологии, так и использованию программного обеспечения. Графические модели процессов на основе этих методологий содержат большое количество декомпозиций, получаются перегруженными стрелками и связями, что затрудняет их понимание и использование сотрудниками. Основное преимущество IDEF0 состоит в возможности и наглядности описания сети процессов. Таким образом, для описания процесса необходимо использовать блок-схемы, а для описания сети процессов воспользоваться методологией IDEF0.


  1. ^ Методика повышения результативности процесса.

Цель этого этапа – создать организационные условия, при которых процесс последовательно достигает заданного результата. Такой процесс и характеризуется Р. Гарднером как «способный». Уровень «Способность» достигается путем определения и устранения причин изменчивости процесса.

Особенностью этого этапа, как уже было сказано, является отсутствие конечных действий. Ключевыми действиями являются управление показателями процесса и согласование целей процесса со стратегией организации. Эти действия носят цикличный характер и обеспечивают непрерывность улучшений процесса.

Методика реализации этого этапа включает следующие шаги:

  1. Проведение мониторинга показателей итоговой результативности процесса.

  2. Проведение мониторинга показателей внутренней результативности процесса. Применение методов статистического управления к показателям внутренней результативности процессов.

  3. Проведение систематического анализа результатов и целей процесса. Согласование целей процесса со стратегией развития организации.

  4. Внесение изменений в систему показателей и документацию процесса по итогам мониторинга и анализа.

Пояснение:

2. Показатели внутренней результативности имеют тесные причинные связи с показателями итоговой результативности и используются для их предсказания. В связи с этим необходимо осуществлять систематический контроль за показателями внутренней результативности. Показатели внутренней результативности процесса находятся, как правило, внутри определенных пределов [там же]. Это обстоятельство можно использовать при мониторинге и совершенствовании процессов. Инструмент, который используется на этом шаге, – статистическое управление процессами (СУП, Statistical Process Control, SPC). СУП – это процедура проведения мониторинга и анализа показателей процесса, принятия мер с целью достижения и поддержания состояния статистической управляемости и воспроизведения процесса [72, с. 350]. Этот метод использует построение контрольных карт процесса./см. ПРИМЕР/


  1. ^ Методика оптимизации процесса.

Цель IV этапа – создать организационные условия для непрерывного улучшения процесса путем устранения излишних действий, минимизирования ресурсов процесса (в том числе и временных).

Алгоритмы совершенствования IV и V этапов будут включать не конкретные действия и методы, а направления и подходы, рекомендуемые к использованию для дальнейшего развития процесса. Это обусловлено тем, что инструменты и методы повышения эффективности и гибкости различны для каждого процесса и зависят от вида деятельности. Общий подход к этому вопросу слабо поддается стандартизации.

Шаги этого этапа:

  1. Классификация деятельности на деятельность, добавляющую ценность выходу процесса, добавляющую ценность продукту, не добавляющую никакой ценности.

  2. Оптимизация деятельности, добавляющей ценность, и исключение деятельности, не добавляющей никакой ценности.

  3. Определение показателей внутренней эффективности процесса и действий для их измерений.

Пояснение.
2. Ряд шагов, которые могут предприниматься для оптимизации деятельности, добавляющей ценность продукту или услуги, и исключения деятельности, не добавляющей никакой ценности:

  • исключение из деятельности процесса исправлений или переделок путем устранения причины, приводящей к ошибке;

  • исключение необязательных действий с документами через уменьшение количества лиц, согласующих документ; сокращение количества экземпляров и копий документов; исключение из рассылки лиц, которым документ необходим; сокращение времени на информирование пользователей о документе;

  • минимизация движения документов и информации через комбинирование соответствующей деятельности, приближение пользователей и потребителей информации или автоматизацию документооборота;

  • сокращение времени выполнения деятельности путем выполнения действий параллельно, а не последовательно; устранения дублирующих действий; изменения порядка действий; уменьшения времени ожидания со стороны участников и потребителей процесса; повышения качества информирования о сроках и периодах выполнения действий;

  • перераспределение должностных обязанностей, оптимизация рабочей нагрузки, автоматизация деятельности процесса;

  • исключение или оптимизация деятельности, относящейся к контролю и инспектированию процесса, путем изменения политики и процедур работы;

  • определение различий между идеальным процессом и фактическим через метод идеализации и принятие решений по совершенствованию на его основе.

В работе Л.Н. Скрипко выделены основные критерии для показателей эффективности:

  • минимальность – наличие небольшого числа показателей;

  • полезность для прогнозирования – нефинансовые показатели должны служить определяющим показателем эффективности, а финансовые – лаговыми показателями (показателями за прошлые периоды времени, примеч. автора);

  • стабильность – показатели должны меняться постепенно, быть стабильными.




  1. ^ Методика повышения гибкости процесса.

Цель V этапа – создать организационные условия, при которых непрерывные улучшения становятся частью организационной культуры процесса. На этом этапе формируется так называемая адаптивная организационная культура.

Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий.

Для реализации этого этапа предлагается следующий алгоритм действий:

  1. Создание условий для предоставления персоналу значительных полномочий по улучшению процесса и принятию решений.

  2. Совершенствование внутриорганизационных коммуникаций, определение доступной системы быстрого распространения информации об изменениях требований к процессу.

  3. Разработка и внедрение эффективной системы обратной связи с участниками процесса.

  4. Разработка и внедрение системы постоянного обучения и развития персонала в целях обеспечения текущих и будущих потребностей процесса.

Пояснения:
1. I подход. Развертывание целей процесса с использованием методологии сбалансированной системы показателей. В этом случае, для каждого сотрудника определится личная система показателей, связанная с целями процесса, организации и стратегией развития. Кроме того, как было сказано, ССБ помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях процесса, направляя их внимание на один и тот же набор показателей.

^ II подход. Использование инструмента «поймай мяч» (catch-ball) из концепции японского менеджмента качества хосин канри. Применение этого инструмента при управлении процессом организации сводится к следующему. Проект целей процесса, предложенный руководством организации, рассматривается и корректируется в каждом подразделении, участвующем в выполнении процесса. Далее проект предложений подразделения обсуждается в каждом отделе (секторе, службе и т.п.). После того как будет учтено мнение как можно большего числа людей, вплоть до каждого участника процесса, информация возвращается по иерархии высшему руководству.

Таким образом, в приеме «поймай мяч» цели каждого подразделения неоднократно пересматриваются и доходят до нижних уровней. Цели утверждаются после того, как высшее руководство учтет информацию, полученную в ходе обратной связи.

Ценность подхода в том, что обсуждения, происходящие среди сотрудников на различных уровнях процесса, углубляют понимание общих целей и позволяют думать одновременно о необходимости этих целей и возможности их реализации. С помощью этого подхода происходит качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим, что является в свою очередь эффективной мотивацией сотрудников для достижения поставленных перед ними целей.

^ III подход. Использование системы ФОНД, которая позволяет сформулировать необходимую деятельность для решения проблемы совершенствования в виде дерева целей и стимулировать деятельность сотрудников на выполнение этих целей. Согласно этой системе программа развития представляется в виде иерархического графа – дерева целей, который может быть ориентирован на одну или несколько стратегических задач. После этого определяется суммарный ресурс на выполнение этих задач коллективом. Суммарный ресурс распределяется с участием сотрудников по веточкам дерева целей в соответствии с приоритетами. По окончании отчетного периода происходит процедура сбора данных и их экспертное оценивание. На основании результатов каждая представленная в ФОНД работа получает оценку (балл), которая учитывает объем выполненной работы и затраченных ресурсов, а каждый сотрудник – индекс активности.
2. На пути обмена информацией между участниками процесса выделяют следующие преграды:

  • искажение информации при передаче;

  • информационные перегрузки каналов коммуникации;

  • недостатки организационной структуры.

Для выявления недостатков организационной структуры мы предлагаем использовать метод, описанный И.Ю. Колесниковой. На рабочем совещании руководителей подразделений, участников процесса просят нарисовать структуру организации с вертикальными и горизонтальными связями: подчиненностью, уровнями управления и коммуникационными каналами, на которых происходит потеря информации или сбои в работе. Применение этого метода позволит получить информацию об оценке участниками процесса внутриорганизационных коммуникаций, об уровне восприятия иерархии управления, о степени владения руководителями навыками горизонтальной связи, о проблемах движения информации внутри процесса и между процессами.

Выявленные при этом проблемы предлагается решать через применение эффективных средств популяризации знаний о распределении зон ответственности в рамках процесса и организации, таких как опубликованные в свободном доступе модели процессов, справочные данные о сотрудниках, каталоги функций и тому подобное. То есть любые структурированные средства предоставления информации, доступные всем сотрудникам.

К эффективным способам преодоления преград в коммуникациях относятся также:

  • использование новостных порталов и информационных рассылок;

  • внедрение информационных систем в разную деятельность организации;

  • регулярные обсуждения текущих проблем;

  • кросс-функциональное взаимодействие;

  • разработка приложений к должностным инструкциям, содержащих правила движения информации.


3. Цель этого шага – создать систему обратной связи с участниками процесса, включающую методы мотивации, поддержки и реализации деятельности сотрудников по улучшению процесса. Мы исходили из того, что деятельность сотрудников по улучшениям процесса может быть реализована в двух направлениях:

  • небольшие улучшения, которые внедряют сотрудники на рабочих местах;

  • идеи, выработанные сотрудником или группой сотрудников, для реализации которых требуются дополнительные ресурсы.

Для создания эффективной системы обратной связи необходимо:

    1. Определить форму для документирования предложений по улучшению и выбрать средство (средства) обеспечения обратной связи.

    2. Разработать схему процесса рассмотрения предложений.

    3. Определить метод и способ вознаграждения сотрудников за предложения и участие.


4. Разработка и внедрение системы постоянного обучения предлагается через систему менеджмента знаний.

Уровнем ценности для любой организации, являются интеллектуальные активы знаний, которые классифицируют на очевидные (явные, формализованные) и скрытые (неявные, неформализованные) .

«Очевидные знания»– это официальная документация, выраженная в нормативно-правовых документах, уставах, положениях, руководствах, отчетах, библиотечных изданиях, патентах, архивных и финансовых документах, письмах, статистике, компьютерной базе данных, файлах.

«Скрытые знания» можно определить следующим образом: «мы знаем больше, чем можем сказать». Такое определение иллюстрирует то, насколько тяжело передать скрытые знания. Скрытые знания выражают субъективные (индивидуальные) параметры знаний. Это знания личного и социального внутреннего плана, которые представляют собой интуицию, проницательность, чувства, представления и эмоции. Такие знания глубоко уходят в индивидуальный опыт и сознание, выражены в форме опыта каждого, ценностей и культуре.
Система менеджмента знаний – совокупность методологических подходов и технологий, которые позволяют менеджменту за счет использования знаний создать для организации дополнительные ценности.

Возможные этапы построения системы менеджмента знаний в организации.

  1. Выработка и определение коллективной перспективы компании – определение направления развития и цели.

Соотношение личной перспективы каждого сотрудника с коллективной перспективой организации. Задача управления знаниями состоит в том, чтобы убрать невидимые управленческие барьеры, сделать так, чтобы люди делали то, что они могут. Все сотрудники без исключения, работающие по разным направлениям, в общении со студентами, коллегами, с представителями общества и власти должны постоянно обучаться, получать и создавать новые знания. Все идеи должны собираться для их анализа и дальнейшей реализации, которая зависит от стратегии развития организации и имеющихся ресурсов.

  1. Введение в организационную структуру отдельного подразделения, возглавляемого руководителем по управлению знаниями.

  2. Для поощрения обмена «скрытыми» знаниями можно создавать центры обучения, уголки отдыха и даже виртуальные порталы, в которых сотрудники могут встречаться и обмениваться идеями. Хороший эффект создают различного рода корпоративные собрания, поездки в зоны отдыха, где люди обсуждают проблемы.

  3. Создание электронной библиотеки, группы информационной поддержки или центра знаний для развития баз знаний. Во многих направлениях деятельности организации необходима постоянная информационная поддержка. В ответ на запросы сотрудники центра знаний занимаются поиском необходимой информации.

  4. Ведение каталога идей, расположенного на корпоративном портале или в бумажном виде. Любой руководитель, преподаватель или сотрудник организации может посмотреть его и узнать – кто и что предлагает изменить, усовершенствовать или от чего-то отказаться для успешного развития организации.

  5. Одна из последних стадий внедрения управления знаниями в организации – это распространение «лучших практик» как в рамках организации, так и вне его. Полученные знания или новые идеи вполне могут оказаться полезными не только самой организации , но и другим.


Похожие рефераты:

2) На каких целях Вы хотите сфокусироваться в коучинге? (только те...
Как коучу мне важно понять кто Вы, что Вы цените и как подходите к жизни. В связи с
Хотите знать, что думают о Вас клиенты?
Хотите знать, что думают о Вас клиенты? Или почему они покупают у Ваших конкурентов? Возможно, Вы планируете выйти на новый рынок...
Вы тоже хотите знать английский язык?
Вы тоже хотите знать английский язык? Здорово! Вы должны знать, что это легко! Потому что на сегодняшний день существует много способов...
1. Цивилизация – это цивилизация человеческого духа
Сначала следует понять, что болит, а потом принимать решение, что делать. Также и в образовании. Мы сначала должны понять, что такое...
Мини-лекция «Как вести себя во время экзаменов»
Всегда помните о чувстве меры. Ничего лишнего! А вот после экзамена — все что хотите
Идея есть, планы грандиозные. Что дальше?
Но вы не уверены, что справитесь сами, или просто не хотите возиться с документами? Может обратиться к специалисту, заплатить энную...
Вкус истинного православия
Братия христиане! Что за книгу в руках своих держите вы? Что видеть хотите? трость ли ветром колеблему (Мф. 11, 7)? Но нет почтения...
Вкус истинного православия
Братия христиане! Что за книгу в руках своих держите вы? Что видеть хотите? трость ли ветром колеблему (Мф. 11, 7)? Но нет почтения...
Тема 8 かいもの
В ответ говорят 「はい、ほしいです。」「いいえ、ほしくないです。」. Обратите внимание, что когда предлагают что-либо собеседнику, то эту конструкцию не употребляют....
Как перэкзаменов
Всегда помни о чувстве меры. Ничего лишнего! А вот после экзамена все что хотите

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
referatdb.ru
referatdb.ru
Рефераты ДатаБаза